四象限计谋并没有希冀用一个一鸣惊人的产品来处理公司的统统题目。史蒂夫前两次都试图采纳这个计谋，但这一次，他发明公司目前所需求的并不是一鸣惊人。不管是苹果曾经的、现在的，还是将来的潜伏客户，他们起首但愿看到的是公司能够保存下去，能够不间断地出产与众分歧的产品，并且能够红利。史蒂夫承认实现这些目标需求好几年时候，只要在这些目标都达成后，才气考虑如何操纵新兴技术再一次实现一鸣惊人的冲破。
在史蒂夫的带领下，苹果具有非常高的品牌辨认度。固然史蒂夫的战略让某些核心团队成员感到不满，但不成否定这一战略的胜利。为史蒂夫事情就意味着通盘接管他与众分歧的行事体例，有些看似无私的战略实在对公司来讲是无益的，有些看似不实在际的战略实在是高瞻远瞩的表示。核心团队成员已经学会了如何瞻望、应对史蒂夫那些不成瞻望的行动与设法，他们晓得本身的老板是个非常特别的人。
史蒂夫没有决计去做那些加强团队凝集力的事，比如请大师用饭。“高管团队成员干系很好，”特凡尼安回想道，“是因为我们本身建立了杰出的干系，不是因为史蒂夫。我在的8年里时候里，我们一起去用饭的次数一只手就能数过来，大部分时候去的是四周的一家印度餐厅。”
史蒂夫的目标是只供应4种根基产品，依托这4种产品红利：两种分歧型号的台式机，一种为浅显人设想，一种为专业人士设想；两种分歧型号的条记本，一样为那两类人。苹果只要4种产品、4条产品线，不再需求多余的设想、出产或发卖团队去勾引客户采办他们底子不需求的附加服从。苹果的工程师和设想师得以满身心肠投入到4种产品的软硬件研发中去。
史蒂夫很少给团队正式的反应。“微软把持案期间，”特凡尼安说，“微软通过法院传票要调我在苹果的统统小我档案，因而我跟状师乔治・赖利（George Riley）在措置这件事，他说，‘我从人力资本部拿来了你的档案。’他拿出档案，内里只要一张纸，没甚么首要信息。他惊奇地问道，‘阿瓦，你的档案去哪儿了？你的年度考核评价呢？’我奉告他我向来没丰年度评价！”
关头是要简化苹果的目标，将全部公司的人才和品牌效利用在几个关头的产品和市场中。想要了解史蒂夫为甚么要在1997年大幅减少苹果的产品线，就要了解当时小我电脑市场的团体环境。小我电脑就如同一台全能机，通过编程能将小我电脑转化为很多东西，比如笔墨措置机、超等计算器、电子画架、可搜刮的图书馆、存货办理体系、家庭西席等，不管机器的服从是甚么，形状都是近似的，只是内部利用的软件分歧。因为90年代中期局域网和互联网的鼓起，软件也闪现出发作式生长的态势。软件能把你与其别人相连，与其他电脑里的数据库相连，这比仅限于一台电脑数据的利用要强大很多。
“我们的任务就是挽救苹果，”乔恩・鲁宾斯坦回想道，“我们刚来的时候，苹果已经奄奄一息了，我们要挽救苹果，因为苹果还值得救，就是那么简朴。”
这一关头决定一样充满争议，史蒂夫在这一期间做的很多决定都是如此。有些员工因为本身的项目被砍掉而非常气愤，被砍掉的项目里包含苹果研发了多年、的确很有代价的技术，但仍然逃不过被砍的运气。有些技术的确给用户带去了实在的便当，但只要与史蒂夫的四象限架构不符，就必须被砍。史蒂夫以为公司只要那么多精力搞好四象限。