首页 > 懂激励：不会带团队，你就只能干到死！ > ◎ 激励化繁为简的人
第二，假定这件事非做不成，但会对以后的事情形成影响，那么，这件事能不能跟别的事情归并起来做？如果这件事能够跟别的事归并一起来做，就能节流做一件事情的时候，进步事情效力。
这位首级自傲满满地到了树下，想试一试。围着树转了几圈以后，他发明，本身连绳结的头也找不到。想了一会儿以后，他蓦地拔出剑，挥剑一砍，绳结当即就开了，世人顿时目瞪口呆，没想到他竟然如许解开绳结。这位首级奉告将士们：“这就是我解开绳结的体例！”
第三，在做这件事情时，能不能用简朴的体例去做？比如解绳结，解开绳结是终究的目标，通例的体例是寻觅绳结的头，渐渐解开它，但那位首级的体例是简朴直接地将其砍开，达到一样目标的同时，节流了大量时候。
可见，企业需求晓得化繁为简的员工，而如许的员工则需求目光长远、思惟开放活泼的带领和企业文明。在企业办理和事情中，实现化繁为简并非易事，企业高低必须达成共鸣，停止一场完整的心机反动。
为了进步事情效力，在做事之前，我们起首应当考虑以下三个题目：第一，将要做的这件事情是否确切有需求做，如果打消会不会形成甚么影响？如果可做可不做，就尽量不要去做。
比较日本人与澳大利亚人对“尽力事情”的评定标准，我们会发明，他们之间的分歧在于，日本人更重视的是事情中所表示出来的过程，以员工为事情支出的时候来衡量员工的事情环境；而澳大利亚人更重视的是事情成果，以事情成果的好坏以及事情成绩的凹凸来评判员工的事情才气。这两种评定标准孰优孰劣，不言而喻。
一如传说，这位首级终究真的同一了统统部落。
的事情状况。
日本人效力低的事情状况和化简为繁的事情过程，在欧洲国度的员工看来，是不成思议的。曾经有一个澳大利亚人说，他以为在事情上，澳大利亚企业的员工比起日本企业的员工来要尽力很多，因为澳大利亚企业的员工总会极力在五点放工之前干完统统事情，然后定时回家，从不会华侈事情时候，而是想尽体例将事情化繁为简，进步事情效力，争夺用最简朴的体例和最快的体例完成事情任务。
更首要的是，作为企业带领，必必要精确捕获到题目的关头，掌控办理的本质和规律，集合高效地带领员工，实现从“管人做事情”到“进步进献率”的窜改。
一名员工对企业的进献，最直观的表现在于他的事情效力和事情服从，而非他在事情上所支出的时候。如果一名员工不能为企业缔造代价，那么即便他将生命统统的时候都花在事情上，对于企业来讲，也没有任何实际意义。
日本企业的员工是出了名的爱岗敬业，日本人可谓天下上最爱加班的民族。但究竟上，如果你有过在日本企业事情的经历，你会发明，日本企业中有些员工在事情中成心不在规定时候内完成事情，乃至在一些毫偶然义的文书事情和不相干的流程上华侈时候，然后鄙人班后怠倦地加班，将时候消磨在公司，事情效力很低，没法为企业带来实在的效益。
在职场中，我们常常发明，很多员工几近每天都在加班，忙得不成开交，但做不出甚么凸起的成绩，导致终究被辞退；而有一些员工，大要上看仿佛不如何尽力，定时上放工，但总能成为公司的事迹前锋，获得老板重用。这实际上就是事情体例和事情效力上的差别形成的成果。当你感受本身整天都在繁忙，却始终干不出任何本色性的成绩时，就该停下来核阅一下本身的事情体例，让本身醒一醒，想想究竟是事情真的过于繁忙，时候实在过于有限，还是没有公道操纵好本身的时候，没有将繁复的事情简朴化，导致没法抓到事情的关头，穷忙瞎忙。