麦肯锡团队曾经为某电子个人供应咨询办事。关于鼓励考核机制，麦肯锡团队建议个人完美鼓励机制，试行员工持股，将个人各级员工全数作为考核工具，每个员工都有牢固的考核目标，并且量化这一目标，制定同一的考核轨制，从总裁开端履行。
细节如同紧密仪器上的小零件，固然藐小，但感化却很首要。零件出了不对，或许会影响到全部体系的运转，是以，忽视细节常常会给你带来严峻的打击。很多胜利者都是像山姆・沃尔顿那样，正视细节，从纤细处动手，用细节的分歧与合作者拉开间隔，终究窜改了全部企业的运气。
麦肯锡人以为，统统题目都要在保全大局的同时，留意统统细节。在为客户处理困难时，不能忽视任何首要细节；而细节也常常会导致决策或计划的失利。比方，对华侈的视而不见，对任务的相互推委，对市场信息的不敏感，各部分之间的相同不畅，员工没有充足的创新认识等。每一个题目都是从细节开端，但很有能够形成严峻的结果。
5.库存的华侈
这类为保持各道工序的标准手头存货量，各道工序在联动状况下运转设备的体系就叫作“防备体系”。
对此，丰田公司采纳了多项办法。比方，规定主动化设备的“标准手头存货量”为五件，如果当前手头只剩下三件，那么前一道工序便开端主动加工，直到加工完五件，前一道工序便顺次停止出产，制止超量加工。再比方，后一道工序的“标准手头存货量”为四件，如果不敷四件，那么前一道工序便开端主动加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到标准存货量，前一道工序便停止加工。
很多企业的办理者以为，库存最多只能减少一半，但丰田公司却要做到完整无库存。为了做到这一点，丰田公司在细节高低工夫，建立起一种“防备体系”。
b.有一次，山姆・沃尔顿在沃尔玛的一家连锁店巡查时，发明一名员工正在为客户包装商品，顺手抛弃了半张多余的包装纸和一截长出来的绳索。山姆・沃尔顿对这位员工说道：“年青人，我们卖的商品是不赢利的，只是赚这一点儿节俭下来的包装质料啊。”不但如此，沃尔玛向来都不利用专业复印纸，而是用废陈述纸的后背复印文件；除了首要文件以外，沃尔玛向来不利用专业打印纸打印文件；沃尔玛的事情记录本，都是用废陈述纸裁剪并装订而成的。
（2）存眷客户的每一个细节
（3）从细节上降落运营本钱
d.山姆・沃尔顿曾经说过：“只要体味每一件商品的收支财务记录和阐发数据，才算是做零售。”
那么，丰田公司是如何根绝这七种华侈征象的呢？
这个不起眼的细节打动了商务经理，他决定将对这家公司的贸易额由400万马克进步到1200万马克。在他看来，这家公司的员工能够在如此藐小的细节上经心极力，那么在买卖上，他们必然也是值得信赖的。
（1）学习合作敌手每一个先进的细节a.沃尔玛的合作敌手斯特林商店用金属货架代替了一部分木制货架，山姆・沃尔顿得知此过后，当即请人制作了更精彩的金属货架，并且成为美国首家全面利用金属货架的商店。
能够说，很少有企业能像丰田公司那样如此详确地分别华侈征象的种类。恰是这类专注细节的态度，使得公司办理层以为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都能够有85%的工人在华侈时候：此中5%的人完整没有在事情；25%的人正在等候着甚么；30%的人或许正在自觉地增加库存；25%的人正在以低效力的体例事情。