关于构造布局，麦肯锡团队建议个人集合办理家电出产发卖、手机出产发卖和外洋市场这三方面停业，实施奇迹部制，下移运营办理重心，减少办理层次。
有如许一个小故事，东京一家贸易公司有一名专门卖力为客户采办车票的女员工。她常常为德国一家大企业的商务经理采办来往于东京和大阪之间的火车票。颠末多次乘车后，这位商务司剃头明了一件风趣的事情：每次去大阪，他的坐位都在右边窗口中间，而返回东京时，坐位则都在左边窗口中间。商务经理向那位女员工扣问此中的启事，女员工答复道：“去大阪的途中，坐在右边能够看到富士山，回东京的途中，坐在左边能够看到富士山。我考虑到本国人都情愿在乘车时赏识富士山的美景，以是每一次都做了如许的安排。”
是以，我们能够总结为：企业的成败当然有风雅向的计谋决策的启事，但细节一样是不成忽视的首要身分。
6.操纵过程中的华侈
1.出产过量形成的华侈
但是，究竟上，环境并不老是如此，大部分华侈都是从大要看不见的，特别是出产过量形成的华侈，丰田公司将其称为“最凶暴的仇敌”。他们认识到，要想进步效力、缩长工时、降落库存，就必须完整根绝这类出产过量形成的华侈。
3.搬运过程中的华侈
（1）学习合作敌手每一个先进的细节a.沃尔玛的合作敌手斯特林商店用金属货架代替了一部分木制货架，山姆・沃尔顿得知此过后，当即请人制作了更精彩的金属货架，并且成为美国首家全面利用金属货架的商店。
能够说，很少有企业能像丰田公司那样如此详确地分别华侈征象的种类。恰是这类专注细节的态度，使得公司办理层以为，公司内的很多制造业工厂中每时每刻都能够有85%的工人在华侈时候：此中5%的人完整没有在事情；25%的人正在等候着甚么；30%的人或许正在自觉地增加库存；25%的人正在以低效力的体例事情。
没有详确全面地考虑题目，没有当真阐发每个计划能够形成的不良影响，导致麦肯锡团队此次惨痛的失利。固然如许的失利案例在麦肯锡只是少数，但麦肯锡人也从中引觉得戒，在而后的阐发题目、处理题目的过程中，更加重视细节的首要性，更加全面详确地考虑题目，制止能够呈现的各种失误，更加专业有效地为客户供应办事。
麦肯锡团队曾经为某电子个人供应咨询办事。关于鼓励考核机制，麦肯锡团队建议个人完美鼓励机制，试行员工持股，将个人各级员工全数作为考核工具，每个员工都有牢固的考核目标，并且量化这一目标，制定同一的考核轨制，从总裁开端履行。
那么，丰田公司是如何根绝这七种华侈征象的呢？
对细节停止标准化办理，乃至切确地测算员工的每一个行动，找出能够将效益最大化的行动后，将这一行动作为履行标准，让每一名员工严格遵循这一标准。这类做法的确能够带来效益最大化的客观结果。
麦当劳总裁弗雷德・特纳曾经说过：“我们的胜利表白，我们的合作敌手的办理层未能对峙对基层的参与，未曾深层存眷细节。”
但是，当个人正式开端履行这套计划时，麦肯锡团队才发明此中存在着致命的题目：鼓励考核机制方面，因为没有深切体味和论证个人的详细环境，导致制定的计划与个人多年来构成的企业文明和考核标准产生了冲突，过于僵化的考评标准使得一些对个人首要买卖有鞭策性影响的部分和职员减少了主动性，因此降落了事迹。