麦肯锡团队就是把握了这一真谛，从关头到处理题目，分清事情的主次，才气做到高效力、有层次地完成事情，并且获得最好结果。
通用电气公司是天下上范围最大的多元化办事性公司，杰克・韦尔奇一向以来面对的题目就是：如何摆脱大范围贸易公司的通病，包管企业持续稳定生长，像新兴小公司那样充满生机。
这类安然第1、重视保本的投资原则制止了基金丧失的环境产生，但捐躯利率的妥当做法也带来了严峻的结果。跟着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开消，50多年畴昔后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一摆布，到了1953年，全数资产只残剩300多万美圆。
麦肯锡团队以这个关头驱动点为冲破口，制定了详细详细的处理计划，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年停止了大范围鼎新，订正了原有的办理法则，将基金投向股票和房地产市场。这一行动挽救了诺贝尔基金会的运气。而后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有呈现任何题目，到1993年，诺贝尔基金会不但扭亏为盈，总资产乃至增加到了2.7亿多美圆。
杰克・韦尔奇将本身的胜利经历总结为三点，此中就包含了“计谋弃取”的标准―专注关头驱动点。在他看来，计谋评价的关头在于，以弃取为根本，找出行业关头代价驱动点和企业胜利的关头身分，并且将其量化为实在可行的关头效益目标。