种子中包含着潜力，但缔造环境、供应最好生长的需求前提等首要事情则要由构造来完成。企业应当重视配置、鼓励、培养等人才办理方面的题目，如果能够公道安排，那么企业的带领者将会发明，人才实在近在面前，而长于操纵身边的人才，是企业快速生长的保障。”
麦肯锡公司在内部提拔一些事情凸起的专家，派他们到各部分做推动学习机制的卖力人，并由这些卖力人从部分里遴选几人，前提是在实际范畴和知识办理等方面经历丰富，热情于这些事情，由这些人构成核心团队。公司畴昔已有的建立在非正式人际干系根本上的知识通报体例能够充分操纵起来，如许便能够对当放学习机制构成一种弥补。阐扬核心带领学习小组的感化，在各地辨别支机构发掘和操纵内部的干系收集，以此构成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在构造内的充分畅通，麦肯锡公司窜改了畴昔建立在客户范围和首要性根本上的内部构造体系，代之以知识进献率为衡量标准的评价体系，每个部分、每个员工，都感到了一种压力，事情重心不但仅要放在生长客户上，还要将学习作为一项大事来抓。
麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。
并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
麦肯锡公司就是以如许的态度和信心停止人才办理的：起首拔取优良的“种子”，然后为这些“种子”供应更好的生长空间，帮忙他们生长为才气更强、本质更高、在市场合作中保存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才办理始终对峙的一项原则。
在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”