并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
麦肯锡的目标是培养长于处理实际题目的咨询参谋，他们必须是一流的人才。为了熬炼人才，让他们获得更好的生长，公司为员工供应了广漠的生长空间，让每个员工获得生长。知识的堆集对每小我的生长是需求的，但独一这些还不敷，还要肯定事情目标和方向，设定绩效评价，以及反应的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，带领要确保每个员工都获得生长。为此要制定一个较高的目标，鼓励大师朝着这个目标尽力。这个目标是弘远的，初看起来乃至有点儿遥不成及，但如许的目标能够消弭那些束缚团队和小我缔造力的束缚，变更起大师的主动性和缔造性。只要生长才会带来新窜改、新气象、新面孔。为了对每个员工卖力，公司为每个员工安排了生长教诲员，称之为生长导引。他们普通都是公司的合股人，公司的绩效评价有他们的参与，对咨询参谋还负有监控的任务。
就像闻名学者道格拉斯・麦格雷戈曾经做过的一个比方：“对于人道而言，一种可供挑选和更适合的形式是一种近似农业的形式：如何汇集各种有效的‘种子’，将其播入合适的泥土中，为其浇水、施肥、调度光照，需求时为其移植，等等。
麦肯锡公司正视学习，正视知识的堆集和传播，这是保持和进步合作才气的首要手腕。在公司内部，合作是在划一公道的环境下停止的，通过学习和合作，激活了大师的聪明。公司把知识的堆集和进步当作公司的核心机念和中间任务，并让这类理念在公司扎根。知识的学习和堆集不是一朝一夕的事情，而是一个耐久的过程，是一个持续堆集的过程，在学习中不竭进步本身、完美本身。为了包管学习的常常化和持续性，必须制定一项轨制，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项良好传统。加强公司的知识储备，晋升公司的核心合作力，都需求以知识的储备作为踏实的根本。由此培养一批有知识有经历的咨询专家，同时使公司的知识信息资本获得不竭充分和更新，为此后的生长供应保障。
麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。
麦肯锡公司就是以如许的态度和信心停止人才办理的：起首拔取优良的“种子”，然后为这些“种子”供应更好的生长空间，帮忙他们生长为才气更强、本质更高、在市场合作中保存得更好的“成熟果实”，这是麦肯锡公司人才办理始终对峙的一项原则。
麦肯锡公司的培训体例多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的全部职业生涯中，为处于分歧职业生长阶段的每一名员工供应了大量的培训机遇。这些培训有的针对某个详细行业，比方电信、金融等范畴的专业知识、最新静态等。有的则传授员工一些“软”技术，比方相同技能、演讲技能等。公司里的每一名员工每年都起码有一到两周的时候接管集合的，乃至是环球化的课程培训。举例来讲，统统新进咨询职员在开端事情的第一周内将获得“根本咨询入门”培训，这项培训的设想主旨是为了让新的咨询职员在开端第一个咨询项目之前，体味并学会应用关头的咨询技术；贸易阐发员在入职后的一个月内会接管新人培训，首要培养根本的停业理念和咨询技术，以便有效地阐扬绩效；贸易阐发员在插手公司后的7～12个月内，将插手公司构造的阐发员培训，培养更初级的处理题目技术和人际相同技术，为下一年的事情做好筹办；没有获得MBA学位的新员工还可插手公司“短期MBA”课程培训，与来自天下各地的麦肯锡咨询职员停止交换。