麦肯锡公司在内部提拔一些事情凸起的专家，派他们到各部分做推动学习机制的卖力人，并由这些卖力人从部分里遴选几人，前提是在实际范畴和知识办理等方面经历丰富，热情于这些事情，由这些人构成核心团队。公司畴昔已有的建立在非正式人际干系根本上的知识通报体例能够充分操纵起来，如许便能够对当放学习机制构成一种弥补。阐扬核心带领学习小组的感化，在各地辨别支机构发掘和操纵内部的干系收集，以此构成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在构造内的充分畅通，麦肯锡公司窜改了畴昔建立在客户范围和首要性根本上的内部构造体系，代之以知识进献率为衡量标准的评价体系，每个部分、每个员工，都感到了一种压力，事情重心不但仅要放在生长客户上，还要将学习作为一项大事来抓。
在事情过程中，员工还要接管“导师制”的培训体例，在统统咨询参谋中，有1/6都是麦肯锡的合股人，这个比例非常高，普通咨询公司独一1/20～1/10的合股人，是以，麦肯锡的每一名咨询员都有前提装备一名合股人担负“生长小组带领”。麦肯锡每年之以是只雇用二十几名新员工，就是为了包管每一个项目要有充足的资深员工担负专业导师。
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”
每一年，麦肯锡公司会将总支出的5%以上用于员工培训，均匀用于每个员工的培训用度高达两万美圆。麦肯锡人晓得，咨询行业有其特别的性子，公司里不需求设备和原质料，统统支出和产出都源于每一名员工的脑筋，源于客户对咨询计划的承认。
麦肯锡公司的培训体例多种多样，各种学习培训贯穿在麦肯锡人的全部职业生涯中，为处于分歧职业生长阶段的每一名员工供应了大量的培训机遇。这些培训有的针对某个详细行业，比方电信、金融等范畴的专业知识、最新静态等。有的则传授员工一些“软”技术，比方相同技能、演讲技能等。公司里的每一名员工每年都起码有一到两周的时候接管集合的，乃至是环球化的课程培训。举例来讲，统统新进咨询职员在开端事情的第一周内将获得“根本咨询入门”培训，这项培训的设想主旨是为了让新的咨询职员在开端第一个咨询项目之前，体味并学会应用关头的咨询技术；贸易阐发员在入职后的一个月内会接管新人培训，首要培养根本的停业理念和咨询技术，以便有效地阐扬绩效；贸易阐发员在插手公司后的7～12个月内，将插手公司构造的阐发员培训，培养更初级的处理题目技术和人际相同技术，为下一年的事情做好筹办；没有获得MBA学位的新员工还可插手公司“短期MBA”课程培训，与来自天下各地的麦肯锡咨询职员停止交换。