麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。
并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
当代科学技术迅猛生长，知识更新速率成倍加快，凡是来讲，大学毕业生在进入企业事情五年后，其在大学期间学到的知识和技术有半数以大将会被淘汰。别的，美国国度研讨委员会调查显现，现在半数的劳工技术在1～5年以内都会变得毫无用处，而在此之前，技术淘汰周期则是7～14年。特别是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能阐扬感化的不到25%。
作为生长小组的专业导师，合股人卖力供应定见和建议，帮忙他们肯定职业生长方向和专业生长门路。在处理题目过程中，合股人会将大的题目停止豆割，把每一部分分派给小构成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作干系，制止将本身范围在象牙塔中。究竟证明，新员工在导师的引领下，同时阐扬本身的气力，能够获得相称不错的结果：他们不但处理了本身事情内的题目，并且更加深切地熟谙和把握了公司处理题目的体例。
麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。
麦肯锡的目标是培养长于处理实际题目的咨询参谋，他们必须是一流的人才。为了熬炼人才，让他们获得更好的生长，公司为员工供应了广漠的生长空间，让每个员工获得生长。知识的堆集对每小我的生长是需求的，但独一这些还不敷，还要肯定事情目标和方向，设定绩效评价，以及反应的机制。在麦肯锡这个特定的环境里，带领要确保每个员工都获得生长。为此要制定一个较高的目标，鼓励大师朝着这个目标尽力。这个目标是弘远的，初看起来乃至有点儿遥不成及，但如许的目标能够消弭那些束缚团队和小我缔造力的束缚，变更起大师的主动性和缔造性。只要生长才会带来新窜改、新气象、新面孔。为了对每个员工卖力，公司为每个员工安排了生长教诲员，称之为生长导引。他们普通都是公司的合股人，公司的绩效评价有他们的参与，对咨询参谋还负有监控的任务。
知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。
种子中包含着潜力，但缔造环境、供应最好生长的需求前提等首要事情则要由构造来完成。企业应当重视配置、鼓励、培养等人才办理方面的题目，如果能够公道安排，那么企业的带领者将会发明，人才实在近在面前，而长于操纵身边的人才，是企业快速生长的保障。”