当年任正飞在ibm总裁的先容下，用了整整一天时候，从产品预言到项目办理，从出产流程到项目寿命闭幕的投资评审，ibm高层都做了极其详细的先容，为了强化任正非对ip d的熟谙，ibm副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发办理的著作，厥后他发明朗讯，惠普等美国闻名企业也都是如许的研发形式。
不过在公司办理方面，段云感受还是存在很多的不敷，比拟于西方发财国度的跨国企业，天音个人另有很多学习的处所，别的就是段云本人他实在并非企业办理的专家，之前企业范围不到的时候，尚且能够用规章轨制帮手“人是人”体例, 但是个人公司现现在到了如许的范围，他必必要考虑别的一套办理体例。
到了1992年的时候，ibm遭受了有史以来最严禁的财务困难，发卖支出停止增加，利润急剧降落，亏损高达160亿美圆，并靠近停业，被美国媒体痛心的描述为“一只脚已经迈进了宅兆”。
1993年初，首位ibm内部合作的ceo郭士纳临危受命，表示了他当真研讨阐发了失利的启事以后，以倔强的手腕拔除了具有庞大的“对人不对事”官僚体制，建立了以事迹和流程标准为主导的决策机制，拔除了ibm已经僵化后进的企业文明，建立了“以客户为导向”企业文明，同时针对ibm技术强大但反应痴钝的恶疾，ceo郭士纳大胆的采取了集成产品开辟的研发办理形式，从流程重整和产品重整两个方面来收缩产品上市时候，并进步产品利润，并终究使ibm完成了由技术驱意向市场驱动的贸易形式的窜改。
但是当企业达到必然范围后，这类“唯学历论”雇用形式已经呈现后进，跟着海内大学的不竭扩招，天音个人内部呈现了很多“有学历，无才气”的研发职员，而这段期间恰是天音个人生长最为迅猛的几年，固然办理上呈现了很多的题目，但是标致的公司财报做到了“一白遮百丑”的结果，利润极大的袒护了公司内部办理的很多缺点，对于这一点，段云已经有了非常复苏的熟谙。
谷搫
时候转眼来到1995年的春节，本来熙熙攘攘的深圳街头已经变得冷僻了很多，作为一个以外埠报酬主的都会，很多人都已经回到故乡过年，以是留在深圳本地的人并未几，但是仍然年味儿实足。
实在现在天音个人在深圳的员工正在逐年减少，因为将低端财产环节停止大范围的外包, 以是现在天音个人在深圳员工总数从90年代初最岑岭的45000人，紧缩到了现现在的12000人, 并且跟着财产的不竭进级和主动化的利用，员工的数量还会不竭减少。
从研发人数范围上来看，天音个人这些年的技术职员数量并没有呈现大幅度增加的环境，首要启事就是在天音个人内部，因为各种考核和合作机制不竭成熟完美, 以是这些技术职员一向都在停止着残暴的优胜劣汰, 对于那些混日子, 术才气不敷，或者耐久没有出服从的团队和小我，根基都会毫不包涵地扫地出门，别的在雇用门槛儿上，个人公司也停止了大幅度的晋升，不但要看学历，还要看你地点专业的毕业成绩，并且优先雇佣有经历的技术人才，对于从其他公司跳槽而来的停业妙手，另有分外的赔偿和嘉奖。
提及师承外洋的办理技术，段云第一个想到的就是任正非的华为, 在宿世的时候，任正非曾经40，40亿元学费向ibm虔诚拜师学艺，整整耗时五年，这件事儿当时颤动了天下，也成为了华为登上天下通信科技顶峰的关头身分。