小错不竭，大错不犯，体系有效，积小胜为大胜
第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损，这只是针对一段时候来讲的，如果你一辈子做好人，必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，成果是不一样的。别的，一个项目，一样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，成果也不一样。算得清的账由财务职员来算，比如这个项目标预算是多少，我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作火伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。
第三件事就是做别人不做的事。比如轨制的事，员工不能做，只能董事长做，以是，公司的轨制安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，以是股东来访很频繁，你想每个都欢迎，是很困难的。如果你想让你的信息表露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很谙练地措置。如许，你就能出去干本身的事了。
面对客户的赞扬，作为老板，你有两个挑选。一个是你顿时去跟客户见面，然后召开告急集会。这叫甚么？这叫措置告急的事。等你把这起赞扬措置完，过两天又来了一起赞扬，你又得去措置。另有一个挑选是你让该卖力这件事的人去面对，而你去玩。你能够到万科去学习，到中海去学习，看看人家是如何措置客户赞扬的。返来今后你研讨出一个别例，建立一套轨制，用轨制来处罚直接面对客户的人，如许你便能够去玩了。如许做几年今后，你会发明，公司的资本越来越朝一个方向集合，并且即便你不在，员工们也会按法则去做。
对房地产公司来讲，决策轨制-比如投资决策-能够是让很多公司最头痛的一个题目。如何才气想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的体例有很多种，能够老板一小我说了算；也能够一群人筹议，最后由老板点头，这叫作听多数人定见，和少数人筹议，本身说了算；还能够让董事会表决。再有就是没法则，偶然候董事会说了算，偶然候经理说了算，偶然候老板本身说了算，偶然候哥儿几个一拍脑袋就完事，偶然候回家让老婆定。从概率上来讲，采纳多数人表决的轨制，也就是董事会轨制，决策精确的概率会高一些。一小我的决策，根基上是两个极度的决策-不是最好，就是最坏。要么缔造古迹，要么把公司推动深渊，比如格林柯尔、南德个人。这类决策的风险是两个极度的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采纳董事会的票决制（五六小我，不超越十小我），决策的精确率大抵是60%，也就是合格程度，不会呈现传奇式的魁首，也不会让公司走上死路。以是，企业老板要下工夫当真研讨轨制安排，如许才气包管公司做的每件事都是对的。
除了决策轨制，房地产公司在轨制挑选上另有哪些需求重视的题目呢？
你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事
那么，如那边理这个题目呢？一个别例是让可靠的人盯住每个点，这是最常想到的体例。再有就是用可靠的轨制管居处有人，比如集合采购。万科采纳的就是集合采购的体例，总部实施供应商计谋合作形式。也就是说，因为万科的产品是标准化的，以是项目经理不卖力采购，只是给总部提一些技术标准和特别要求，比如对到货时候、本地化有些甚么样的要求。总部跟供应商签订耐久计谋和谈，从代价、本钱、研发到财务核算都有详细要求。比如万科说但愿房屋的门窗又透气又时髦，哪家供应商能满足它的要求，它就和谁做。肯定了这个轨制，采购的题目就全处理了。要腐蚀也只要一小我能够被腐蚀，就是个人管这件事的人。接下来你再研讨如何让这小我没有接管腐蚀的动力。你能够找五家电梯供货商招标，然后给这些供货商打分，每年有一些打分的硬性目标，比如如果电梯的赞扬率达到多少，你就不消这家供货商了。客户老赞扬你的电梯，来岁我必定不消你了，谁说都不可，只要客户说了算。最后这事就变得很清楚、很透明，电梯一共有几家供货商，空调一共有几家供货商，你董事长辛苦点儿，跟这几家供货商见见面，把大的事情安排好，今后每年做下去就完了。如许，人家就不腐蚀这小我了，为甚么？因为腐蚀这小我没用，他没那么大的权力。万科现在有30多个供货商，固然不是一点儿这方面的题目都没有，但这不会成为它的一个大题目，它的董事长、总经理不需求每天为这些事忧愁。更首要的是，它能够跟供货商耐久合作搞研发。现在万通和弘远就是耐久合作的干系，我们有甚么要求，能够跟他们提，他们来研发，然后我们采取他们研发的产品。弘远和我们的合作不是我去找来的，靠的也不是熟人干系，靠的是他们的产品品格和办事，这是合作的成果。