第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第2页/共5页]

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。

比方，如果企业但愿鼓励发卖职员开辟新的客户，那么在设立目标的时候，就不能只存眷总的发卖额，而应当重点考查新客户发卖支出占比或者新客户发卖支出增加幅度。

是以，在办理实际中，首要的不是采纳何种鼓励体例，而是如何把奖惩与要导向的成果联络起来，构成一个公道的鼓励形式，从而快速有效地实现奖惩的目标。

他会非常地愤怒，我支出了一样的尽力，你为甚么不给我好处了？

嘉奖和奖惩作为办理常用的手腕，能起到变更听们的主动性，鼓励精确行动，按捺不当行动，加强凝集力、战役力的感化。

“起首必须学会做一个惠普人，然后才是做事，只要真正融入到惠普的公司文明理念，和公司达到很高的符合度，才气在惠普真正展开事情。 ”

“那我们换种体例，早上给四个栗子，早晨给三个，能够吗？”

有位白叟养了一群猴子，白叟与猴子们筹议：“早上给你们三个栗子，早晨给四个，能够不成以？”猴子们纷繁反对。白叟又说：

●摩托罗拉的“大棒考核”

最后，把企业的鼓励导向和员工事情行动建立公道的关联，这也是鼓励能够产生终究感化的最关头一步。

作为办理者，你要正视人们的这类心机特性，学会适时和适当地嘉奖，而非想起就给，更不能视表情而定。

近似这类绩效考核表格，应用于很多公司的考核体系中，并构成分歧标准。位于 A区的无疑是公司最需求的员工，而位于 B区的则是公司需求淘汰的员工。

统统企业的胜利都源于好的人才以及由此制定的奖惩和嘉奖干系。好的办理者必不成少，因为他们能够着眼全局，评价哪种风险应当担负，哪种风险应当躲避。

但是嘉奖是要讲究体例的。精确的嘉奖才气够产生主动的感化。

起首，企业要理清鼓励导向，也就是说想要通过鼓励行动产生甚么样的成果。明白甚么样的行动是应当被嘉奖的，甚么行动应当被奖惩，甚么是应当持续保持的。这类鼓励导向没有绝对的吵嘴鉴定，更不能希冀有标准同一的形式，每个企业都该当按照本身实际需求来肯定，而非自觉寻求最新的办理观点。独一能够用来鉴定的标准只要一个――对企业的生长无益。

●惠普：如何赐与员工“胡萝卜”

B；办理者希冀通过奖

以后有的人发起构成三人的分粥委员会及四人的评比委员会，如许的成果是，两边相互进犯扯皮，最后粥吃到嘴里满是凉的。

A，却被嘉奖了

1.嘉奖。把狗带到室外撒尿，以后每次都嘉奖一根肉骨头；

而我们又如何培养和办理这些特别的人才？

以是，奖惩必须是一次性的，能够做到一次奖惩毕生难忘，奖惩的目标就达到了。

如何制止鼓励与希冀的行动相背叛呢？

明显，任何嘉奖轨制都是存在弊端的。如果你过分引诱人们获得嘉奖的能够性，就会毛病全神灌输的事情状况，乃至于人们表示不佳。但是随后的研讨表白，引发的题目远不止于重视力不集合。成果显现，人们把精力集合于考虑能有何种嘉奖，比考虑其他与任务无关的事情更加糟糕。

在体味其特性的根本上，无情的奖惩法则才真正具有代价。对于那些完成目标的人及时赐与嘉奖，相反，犯了弊端的人则要停止毫不通融的奖惩。