第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第3页/共5页]

这统统的题目都能够回归到一个支点上：需求的满足。

有位白叟养了一群猴子，白叟与猴子们筹议：“早上给你们三个栗子，早晨给四个，能够不成以？”猴子们纷繁反对。白叟又说：

其次，建立公道的目标。目标是否与企业的鼓励导向分歧，这是最首要的，其次才是目标本身。以是，一个量化的、合适 SMART原则的目标并不必然就是一个公道的目标。

在与薪酬办理挂钩上，摩托罗拉的人力资本也采纳了简朴的强迫漫衍，而不是绞尽脑汁去切确地衡量，因为如许既破钞时候，也偏离了考核的方向。绩效办理努力于进步绩效和推行公司行动风俗，如许就超出了薪酬办理办事本身的代价。

这是专职教员的教诲。

很多研讨职员对这个题目百思不得其解。高德公司的培训职员以为，这是因为嘉奖所形成的看似冲突的成果，扰乱了试图获得嘉奖者的重视力，使得他们没法集合于要完成的任务。

我们从人力资本办理的角度来看，嘉奖和奖惩作为常用的两种鼓励手腕，所要达到的结果是同一的。不同是嘉奖是正向鼓励，奖惩属于负向鼓励。嘉奖或奖惩都只是实现手腕，不是目标，没有任何目标地实施奖惩是毫偶然义的。

并且常常迟延嘉奖的时候，必然会形成部下纷繁离职。他们不会等你太长时候，常常在项目完成时，就在巴望你赐与他们绩效的满足。以是及时并得当的嘉奖，才会使得事情职员的主动性和缔造性获得极大的激起。

比如，当你筹办对你的办理工具施以恩德的时候，你该当明天给一点鼓励，明天再给点长处，让他感受每天有夸奖，就会很卖力地事情。但是如果你将统统的嘉奖全都拿出来，热忱地一次性地发放给他，固然他当时非常镇静，对你戴德戴德，但以后，在很长时候内对方没有收到任何嘉奖，在心机上便会产生断奶效应。

近似这类绩效考核表格，应用于很多公司的考核体系中，并构成分歧标准。位于 A区的无疑是公司最需求的员工，而位于 B区的则是公司需求淘汰的员工。

渔夫的行动是愚笨的，但这类行动在人力资本的办理实际中有着太多近似的例子。做出进献者希冀获得

是以，优良的办理者老是要不竭地切磋一种合适于各种环境的奖惩轨制。

有七小我住在一起，他们每天禀一大桶粥。题目是，每天的粥都是不敷的。刚开端，他们用抓阄的体例来决定谁卖力当天的分粥，每天轮一个。因而每周下来，他们只要一天是饱的，就是本身分粥的那一天。

我们能够阐发这两种鼓励形式的分歧：嘉奖的体例与希冀获得的行动直接挂钩，因此构成一个正向的鼓励，这类鼓励体例强化了希冀的行动。

是以，在办理实际中，首要的不是采纳何种鼓励体例，而是如何把奖惩与要导向的成果联络起来，构成一个公道的鼓励形式，从而快速有效地实现奖惩的目标。

猴子们大喜，纷繁同意。

在惠普，“恰当”这个观点也需求当真体味，比如出差报销，如果本地糊口程度是均匀每餐饭 20元，那么你花 10元。30元之间都能够算作恰当，但如果超越 100元，固然下属不会究查，却分歧适公司的理念了。

作为办理者，你要正视人们的这类心机特性，学会适时和适当地嘉奖，而非想起就给，更不能视表情而定。

有一个题目是值得我们重视的：为甚么那些试图获得嘉奖的人，反而比没有嘉奖的人表示更糟？