第26章 对无关紧要的人：巧用利益的引诱(2)[第4页/共5页]

如果我们将人才作为衡量事迹凹凸与吵嘴的抢先目标（固然究竟的确如此），那么，有一个很较着的题目：如何精确地判定出那些天生的人才？

终究，他们想出来一个别例：轮番分粥，但分粥的人要等其别人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让本身吃到起码的，每小我都尽量分得均匀，就算不平均，也只能认了。如许的分粥体例实施后，大师每天都快欢愉乐，和和蔼气，日子超出越好。

近似这类绩效考核表格，应用于很多公司的考核体系中，并构成分歧标准。位于 A区的无疑是公司最需求的员工，而位于 B区的则是公司需求淘汰的员工。

他会非常地愤怒，我支出了一样的尽力，你为甚么不给我好处了？

如何体味各种人才的奇特品格？

●摩托罗拉的“大棒考核”

最后，把企业的鼓励导向和员工事情行动建立公道的关联，这也是鼓励能够产生终究感化的最关头一步。

如果香蕉老是吊得很低，那么猴子就只能跳得很低，并且永久也没法跳得更高；如果香蕉放得很高，那么猴子只需求一次尝试就会放弃，潜力也不会获得阐扬。

人才办理大师起首会着眼于人才的分歧特性，体味他们的欲望和他们对于奇迹的分歧需求，然后再考虑为其制定绩效的标准。来由很简朴，因为人才气够缔造绩效，而绩效却没法培养人才。简朴地满足或奖惩他们的欲望，并不能底子上节制他们，只能缔造一种束缚的环境罢了。对于本身的好处没法做出保障，乃至另有能够制造一种冷酷无情的、纯粹基于好处的合作干系，这是非常不美好的开端。

在与薪酬办理挂钩上，摩托罗拉的人力资本也采纳了简朴的强迫漫衍，而不是绞尽脑汁去切确地衡量，因为如许既破钞时候，也偏离了考核的方向。绩效办理努力于进步绩效和推行公司行动风俗，如许就超出了薪酬办理办事本身的代价。

统统企业的胜利都源于好的人才以及由此制定的奖惩和嘉奖干系。好的办理者必不成少，因为他们能够着眼全局，评价哪种风险应当担负，哪种风险应当躲避。

奖惩和嘉奖：残暴无情的加减法

分歧的分派轨制，在一个个人内部就会产生截然分歧的民风。以是，我们能够如许以为：一个事情风俗不好的企业，必然是机制题目。不要期望员工具有超强的“自控”力，任何杰出次序的保持都需求完整公允公道公开的轨制，以及严格的奖勤罚懒办法。如何制定如许一个轨制，是每个办理者都需求考虑的题目。

那如何样才气算是已经成为惠普的员工呢？“只要你的设法靠近或者超出带领的设法，”郭崇华解释说，“进入公司后，每个新员工都会在下属的帮忙下，建立一个融入惠普事情的目标。如果某个目标需求完成 5个方面的内容，开端阶段你只能完成 2个方面的内容，但是在下属的帮忙下，通过一段时候后你能完成 4个方面的内容，那么你就开端渐渐境地入‘惠普之道’。”

分开摩托罗拉的郭崇华（现任杰诺信国际企业研讨有限公司总经理）如何也想不到，他融入惠普会这么难。作为培训部分总经理，他融入惠普用了整整 2年，当时惠普总部专门派了一个在惠普事情了 30年的员工和他一起事情，这个员工并非在事情内容上对他停止指导，而是采纳言传身教的体例。

人与人之间的干系，就是维系在“满足需求”的均衡点上。我支出，你回报，你来我往，相互相互讨取。这时，能量是活动的，两边的心都获得滋养。需求老是与被需求在一起，欲望就是在“需求”中产生，在“被需求”中获得满足。